Добро пожаловать на блог АВС Консалтинг

Зарегистрируйтесь.

Это даст Вам возможность получать всю информацию с блога, в том числе скрытую от остальных посетителей.

Читайте, комментируйте, нам очень хочется узнать Ваше мнение.

Войти

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

Как избежать оторванности планирования производства от планов продаж? Интервью с практиками

Автор: abcconsulting · Дата: 5 Ноябрь 2009 ·

Сегодня мы столкнулись с ситуацией, когда само понятие и назначение процесса Планирования продаж и операций не столь очевидно. Что такое Планирование продаж и операций и зачем это нужно предприятию, не все понимают.

ООО «ИЗ-Картэкс» входит в состав Объединенных машиностроительных заводов (ОМЗ). ОМЗ – крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования и машин для атомной энергетики, нефтегазовой, горной промышленности, а также производстве спецсталей и предоставлении промышленных услуг. ООО «ИЗ-Картэкс» – крупнейшая в России компания тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования для горной промышленности

ЗАО «Талосто» входит в группу компаний «Талосто». Талосто – лидер по производству замороженных продуктов питания в РФ, а именно мороженого, замороженных полуфабрикатов и замороженного теста.

Именно поэтому мы и решили поинтересоваться, а как обстоит с этим дело у крупных компаний: ООО «ИЗ-Картэкс» и ЗАО «Талосто».

Почему именно они?
Потому что это передовые компании, которые не впервые слышат о Планировании продаж и операций.

Прежде чем начать обсуждать существо процесса Планирования продаж и операций (ППО), мы решили, выяснить, как компании пришли к мысли, что им необходим ППО, что повлияло на это решение и удалось ли сделать все, что хотелось.

В обсуждении принимали участие:

Гончаров Сергей – руководитель проекта среднесрочного планирования продаж и операций (S&OP) ООО «ИЗ-Картэкс»
Олег Парфенов Парфенов Олег – начальник отдела планирования ГП ООО «Торговый Дом «Талосто»
Степанов Алексей Степанов Алексей – генеральный директор «АВС Консалтинг»
Гаврилов Дмитрий Гаврилов Дмитрий – руководитель направления «АВС Консалтинг»
Борис Меленевский Борис Меленевский – Архитектор бизнес-решений, Руководитель направления компания Oracle

Часть 1. Причина

Гаврилов Дмитрий:
У всего есть причина. И все изменения не происходят просто так. Чем Вас не устраивала текущая система планирования?

Гончаров Сергей:
Оторванность планирования производства от планов продаж. Вернее, даже наоборот, хаотичность продаж никак не учитывала возможности производства.

Раньше трудно было себе представить ситуацию, чтобы продавцы не наседали на производственников с требованием выпустить или отгрузить уже проданную продукцию, потому что уже все сроки подошли, и заказчик начинает “рвать и метать”.

Как следствие этой хаотичности – трудности с планированием денежных потоков. Не зная толком, когда предстоит выпускать продукцию, невозможно запланировать заранее закупки сырья и комплектующих (а закупки необходимо делать задолго до отгрузки – цикл производства у нас не короткий).

Парфенов Олег:
Здесь я во многом согласен с коллегой. С учетом поправки на то, что всё-таки рынки у нас разные.

Но проблемы, можно сказать, в целом, похожи. Это – прогноз продаж и загрузка производственных мощностей.

Правда, мы до некоторой степени научились с этим справляться. У нас существует разработанная система мотивации дистрибуторов, которая до известной степени сглаживает неровности спроса. Но, тем не менее, самой проблемы его слабой предсказуемости это не решает.

Гаврилов Дмитрий:
А как пришло понимание того, что систему планирования необходимо менять?

Гончаров Сергей:
Нас это заставил сделать рынок еще три года назад. Рынок, на котором мы работаем, в принципе предсказуем, но все же меняется, и поэтому понадобилось быть не зрителями процесса, а управлять им.

Парфенов Олег:
Если еще год назад стабильность рынков была высокой и наши планы не сильно расходились с фактом на протяжении 6-7 месяцев, было достаточно их скорректировать в середине года, то в сегодняшних условиях многое может измениться даже в течение одного месяца. А процедура формирования бюджета занимает длительное время.

Гаврилов Дмитрий:
А кого в большей степени не устраивала существующая система планирования. Кто явился, так сказать, драйвером или инициатором ее изменения?

Гончаров Сергей:
У нас драйвером, в полном смысле этого слова, явилось руководство предприятия, в первую очередь – генеральный директор, которого поддержали и директор по производству, и директор по продажам. Причем, если в начале пути, без лидера процесса было просто не обойтись, то сейчас, когда уже сопротивление практически отсутствует, и сам процесс набрал ход, планирование продаж и операций способно существовать без особого «стимулирования» со стороны его лидера.

Парфенов Олег:
В настоящий момент у нас как такового конкретного инициатора внесения изменений в существующую систему планирования нет. Тем не менее, есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу.

Что было дальше и как компании достигали целей, читайте здесь.

Понравилось читать? Не пропусти новые статьи! Подписывайся.

One Response к “Как избежать оторванности планирования производства от планов продаж? Интервью с практиками”

  1. enafstoofsMaw
    Фев 19, 2010
    Reply

    Впечатлен



Оставить комментарий. Или два

Обновления

Ad Ad Ad Ad