Добро пожаловать на блог АВС Консалтинг

Зарегистрируйтесь.

Это даст Вам возможность получать всю информацию с блога, в том числе скрытую от остальных посетителей.

Читайте, комментируйте, нам очень хочется узнать Ваше мнение.

Войти

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

Как структурировать систему планирования производства. Часть 1

Автор: Дмитрий Гаврилов (abcconsulting) · Дата: 15 Сентябрь 2009 ·

В этом выпуске публикую начало статьи, ранее опубликованной в журнале “Управление производством”.

Вся статья будет опубликована в нескольких выпусках.

В статье рассматривается каким образом принципиально формировать систему планирования производства, какие подходы закладывать в основу ее построения, какие уровни иерархии этой системы планирования выделяют, какие задачи и кем решаются на каждом из уровней упомянутой иерархии. Мнение, выраженное в данной статье не является истиной в последней инстанции, и я приветствую дискуссию на данную тему в комментариях.

На каждом уровне свои задачи

При построении системы планирования производства решающее значение имеют несколько основных параметров:

  • объект планирования;
  • горизонт планирования;
  • плановый период, который является элементарной временной единицей горизонта планирования;
  • механизм/алгоритм планирования;
  • участники процесса планирования.

Традиционно всю систему планирования представляют в виде трехуровневой системы, включающей в себя уровни стратегического, тактического и оперативного планирования.

1. Стратегическое планирование, в основном, имеет дело с инвестиционным аспектом развития производственного бизнеса, то есть на этом уровне принимаются решения относительно того, в какие производства средства инвестировать, из каких производств средства изымать, какие новые направления бизнеса открывать, а какие существующие сворачивать.

2. Тактическое планирование – объемное планирование в рамках разработанного стратегического плана, когда нет задачи формирования графиков производства и закупок в разрезе конкретных продуктов и компонентов, а есть задача урегулирования по-крупному основных параметров работы производственного механизма.

3. Оперативное планирование – планирование календарное, когда задача формирования графиков производства и закупок как раз и решается, и решается она уже в рамках того объемного плана, который был разработан ранее. Оперативное планирование по структуре своей более сложное, нежели объемное, и включает в себя несколько основных элементов.

В этой статье главным образом будут затронуты два последних уровня из всех перечисленных.

Для иллюстрации рассматриваемых в статье положений в качестве примера рассмотрим ЗАО «Новомет-Пермь».

Схематично система планов в ЗАО «Новомет-Пермь» выглядит следующим образом:

Система планов ЗАО "Новомет-Пермь"

Подробно рассмотрим каждый уровень плановой системы – как принципиально, так и на нашем примере.

План продаж и операций

Данный уровень – уровень тактического планирования – призван обеспечивать решение двух основных задач:

  • обеспечение связи между уровнем стратегического планирования и уровнем оперативного планирования;
  • формирование рамочного плана для уровня оперативного планирования.

Когда мы говорим о решении задач такого масштаба, логично в качестве объекта планирования выбирать не номенклатурные позиции готовой продукции во всем их разнообразии, а группы продуктов. Основных причин тому две:

1. Качество прогнозов спроса.

Планирование на таком уровне требует подготовки прогнозов спроса (при любых стратегиях позиционирования продукта). Прогнозирование же спроса по всем позициям готовой продукции на столь отдаленную перспективу означает заведомо низкое качество прогноза, влекущее за собой низкое качество плана. Группировка продуктов помогает снизить ошибку прогноза, удерживая ее в тех границах, когда качество объемного плана существенно не страдает.

2. Характер решаемой задачи.

На среднесрочной и более удаленной перспективе не стоит задача сбалансировать спрос и поставки по каждому отдельному продукту, поскольку момент начала действий с точки зрения производства продукции и даже момент времени начала закупок материалов для его производства еще не настали и не настанут в ближайшем будущем. На такой перспективе решается задача управления ключевыми ресурсами предприятия: производственными мощностями, объемами заказа ключевых материалов у основных поставщиков, укрупненного финансового планирования.

К разряду ключевых можно отнести ресурсы с длинным циклом приобретения или резервирования, дефицитные или бюджетообразующие. А для решения этой задачи достаточно скомпоновать продукцию предприятия в группы, помогающие решать поставленные задачи .

В рамках этих групп продукты в высокой степени однородны (скажем, производятся по сходной технологии, используют одинаковые материалы, и т.п.), в то время как продукты различных групп существенно отличаются друг от друга по составу и/или размеру потребляемых ключевых ресурсов.

Таким образом, если мы достаточно корректно оценим спрос на группы продуктов, то сможем оценить потребность в ключевых ресурсах, и сможем заблаговременно позаботиться об их достаточности для поддержки процесса продаж. Это также позволяет построить укрупненный финансовый план по операционной деятельности предприятия.

Читать далее…


Авторы статьи: Дмитрий Гаврилов, CPIM, руководитель направления АВС Консалтинг, член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, преподаватель программ МВА в Санкт-Петербургском государственном университете, Государственном университете управления (г. Москва), Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова (г. Москва), Стокгольмской школе экономики (г. Санкт-Петербург),
Евгений Трегубов, заместитель финансового директора ЗАО «Новомет-Пермь»

Понравилось читать? Не пропусти новые статьи! Подписывайся.

One Response к “Как структурировать систему планирования производства. Часть 1”

  1. Яков
    Апр 06, 2010
    Reply

    Интересно! Надеюсь продолжение будет не менее интересным…



Оставить комментарий. Или два

Обновления

Ad Ad Ad Ad