Добро пожаловать на блог АВС Консалтинг

Зарегистрируйтесь.

Это даст Вам возможность получать всю информацию с блога, в том числе скрытую от остальных посетителей.

Читайте, комментируйте, нам очень хочется узнать Ваше мнение.

Войти

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

Как структурировать систему планирования производства. Часть 3

Автор: Дмитрий Гаврилов (abcconsulting) · Дата: 21 Сентябрь 2009 ·

Продолжаю публикацию статьи “Как структурировать систему планирования производства”. Предыдущая часть статьи здесь. Начало статьи здесь. В этом выпуске поговорим о Главном календарном плане производства – точке «встречи» с заказчиком.

Когда объемный план производства, являющийся частью Плана продаж и операций, создан, впору переходить к главному из календарных планов производства.

Этот календарный план составляется главным планировщиком и отражает аспект взаимодействия функций управления спросом и управления производством на предприятии. Иначе говоря, главный календарный план производства, являющийся главным оперативным планом производства, создается для тех номенклатурных позиций, где отдел продаж предприятия «встречается» с заказчиком для обсуждения и приема заказа на поставку продукции.

Здесь обратимся к введенному выше понятию «стратегия позиционирования продукта» (тип производства в терминологии ЗАО “Новомет-Пермь”), чтобы пояснить некоторые особенности разработки главного календарного плана производства.

При «производстве на склад» заказчик требует поставки продукции со склада или из текущих объемов производства, поэтому главный планировщик занимается графиком выпуска готовой продукции и управлением запасами готовой продукции.

При «сборке под заказ» заказчик дает предприятию время только на выполнение некоторого количества финальных производственных операций, но не готов ожидать отгрузку в течение всей длительности производственного цикла изготовления всего изделия. Тогда получается, что главный планировщик занимается запасами полуфабрикатов и графиком их выпуска из производства.

При «производстве под заказ» заказчик готов ожидать поставку изделия на протяжении всего цикла закупки и производства, но при этом продукция является уже освоенной предприятием, и не требуется существенной разработки конструкторско-технологической документации на изделие. В этом случае запасов практически нет, и главный планировщик занимается графиком выпуска изделий.

При «разработке под заказ» заказчик готов ожидать, пока предприятие полностью спроектирует изделие, закупит материалы для его производства, изготовит и отгрузит. С точки зрения главного планировщика ситуация схожа с той, которая имеет место при «производстве под заказ», кроме учета дополнительно времени, необходимого для разработки конструкторско-технологической документации на изделие.

В любой из перечисленных выше ситуаций главный планировщик решает три основные задачи:

1. Поддержка службы продаж путем формирования такого главного календарного плана производства, который поддерживает график отгрузок готовой продукции;

2. Управление загрузкой производственных мощностей на уровне критических единиц мощности, дабы обеспечить реалистичность главного календарного плана производства;

3. Контроль за объемами производства, чтобы не выйти за границы объемного плана производства, созданного в рамках процесса планирования продаж и операций.

На предприятии «Новомет-Пермь» представлены три типа производства: «сборка под заказ», «производство под заказ» и «разработка под заказ».

Тип «сборка под заказ» присвоен 67 товарным группам. Их изготовление длится три-четыре недели. Этот тип подразумевает наличие материалов и заготовок на складе, нужно провести только механическую обработку, сборку и отгрузку заказчикам готовых изделий.

77 товарных групп имеют тип «производство под заказ». Это изделия, претерпевшие изменение своей основной структуры. В данном случае работы длятся восемь-девять недель и включают в себя создание конструкторской и технологической документации для отдельных позиций, подготовку производства, закупку и производство заготовок, сборку и отгрузку.

«Разработка под заказ» (46 товарных групп) длится более двенадцати недель. Это инновации — новые изделия, которые никогда не производились на предприятии и для которых необходима полная разработка конструкторской и технологической документации и подготовка производства.

Актуальность указания типа производства связана с тем, что заказчик на этапе подачи заявки хочет знать, когда тот или иной заказ будет ему отгружен.

Если речь идет о товарной группе, для которой указана «сборка под заказ», то, исходя из типа производства, можно с большой долей вероятности заявить клиенту, что его заказ будет отгружен через четыре недели. Зная, что данное изделие входит в товарную группу, имеющую тип «производство под заказ», заказчика можно ориентировать на девять недель работ. При определении предварительной даты отгрузки для установки, в которую входят изделия с разными типами производства, берется максимальный срок изготовления входящих в изделие деталей.

Горизонт оперативного планирования на предприятии составляет 16 недель. В информационную систему введен прогноз, имеются заказы клиентов, созданы заказы-наряды на производство и заказы поставщикам. После планирования программная система формирует (если есть такая потребность) неподтвержденные плановые заказы, планировщики дают их подтверждение.

Текущая неделя и две следующие за ней являются «замороженными» для приема новых заказов клиента. Заказы принимаются, только начиная с третьей недели. Планирование с подтверждением плановых заказов проводится раз в неделю.

О том, когда приступают к планированию для всех сборочных единиц, деталей и материалов и что для этого используют – в продолжении статьи.

Начало статьи здесь.


Авторы статьи: Дмитрий Гаврилов, CPIM, руководитель направления АВС Консалтинг, член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, преподаватель программ МВА в Санкт-Петербургском государственном университете, Государственном университете управления (г. Москва), Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова (г. Москва), Стокгольмской школе экономики (г. Санкт-Петербург),

Евгений Трегубов, заместитель финансового директора ЗАО «Новомет-Пермь»

Понравилось читать? Не пропусти новые статьи! Подписывайся.

6 Responses к “Как структурировать систему планирования производства. Часть 3”

  1. Горбушин Даниил
    Сен 22, 2009
    Reply

    Дмитрий, в предыдущей публикации я видел что группы товаров разделены: Насосы литье, Насосы порошковые и т.д.

    Хотелось бы узнать:

    1. Какие все-таки группы/семейства продуктов выбраны для S&OP?

    2. Если в одну группу S&OP попадают изделия со стратегией “сборка под заказ” и “производство под заказ” каким образом будет осуществляться планирование поставок комплектации? Ведь для “сборки под заказ” на уровне S&OP можно определить план поставок комплектации под финальную сборку для номенклатуры независимого спроса, а что делать с комплектацией под “производство под заказ”? Как я понимаю – заказы на поставку комплектации будут размещены только при наличии заказов клиентов?


    • Даниил, планирование продаж и операций производится по товарным группам, для каждой из которых выбрано изделие-представитель (так называемый плановый товар). Плановые товары представляют собой группировку деталей и сборочных единиц, со статистическими нормами их расхода. Де-факто, плановый товар на предприятии, описываемом в данной статье, стал заменителем плановой суперспецификации (в которой можно было бы отмечать опции изделий, модули и стандартные компоненты). Ведение суперспецификации в актуальном состоянии требует регулярного мониторинга и отражения в этой суперспецификации новых разработок, причем выполняемого по существу. Идея же планового товара зиждется на способности программного продукта рассчитать фактическую применяемость тех или иных деталей и сборочных единиц за определенный плановый период, и записать эту среднюю применяемость в качестве плановой нормы расхода. Иначе говоря, плановый товар – это механистическая замена суперспецификации. Лично я считаю, что эта замена не равноценная, но, видимо, объем работ по поддержке суперспецификаций оказался столь значителен, или же время на реализацию этого подхода было недостаточным, и пришлось создавать некий суррогат.
      Итак, имея прогноз по товарной группе и структуру планового товара, возможно планировать потребность в деталах, сборочных единицах и материалах. Таким образом, смешивания при прогнозировании продукции с различными стратегиями позиционирования продукта не происходит.
      Однако, здесь важно отметить два обстоятельства:
      1. необходимо тщательно следить за структурой плановых товаров, чтобы своевременно отражать в их составе тенденции изменения спроса на продукцию тех или иных товарных групп;
      2. особое значение приобретает классификация заказов клиентов на предмет того, представляют ли эти заказы регулярный или аномальный спрос. Если заказ признается аномальным, он не должен попадать в статистику, на основании которой корректируется структура планового товара.
      Несоблюдение двух приведенных выше правил влечет за собой “деградацию” идеи, поскольку чем далее, тем сильнее начинают проявляться проблемы дефицита или излишка деталей и сборочных единиц при “сборке на заказ”. Причем в неприятностях люди склонны винить сам принцип, а не проблемы с соблюдением условий его применения.


      • Горбушин Даниил
        Окт 13, 2009
        Reply

        Дмитрий, попробую продолжить мысль про “суперспецификации” или точнее как я понял что было сделано…
        1. Есть набор продуктов А1, А3, А2, А5. Все эти изделия относятся к группе товара А. Получается, что путем прогноза соотношения между продуктами в группе товара создается суперспецификация товарной группы А, где изделия являются по сути фиктивными узлами.
        Как я понял, постоянно пересматривается прогноз не только по товарной группе, но и по соотношению продуктов внутри группы. В результате чего по каждому периоду планирования меняется состав “суперспецификации”.
        2. По стратегии “сборка под заказ” очевидно то же самое, но в обратном направлении. Есть заказы на продукты, объемы по заказам суммируются создавая объем для группы, тем самым еще и формируя “суперспецифкацию”.

        Как я понимаю переход от S&OP к MPS для номенклатуры сводиться к дезагрегации товарной группы “производство на склад” по продуктам + план на изготовление номенклатуры по суперспецификации “сборка под заказ”.
        Финальная сборка в MPS формируется по прогнозу по продуктам внутри группы “производство на склад” + заказы клиентов.


        • Даниил, отвечаю по уточнению понятия “суперспецификация”: та суперспецификация, которую я имел в виду как полноценное решение, строится на понятиях “спецификация общих деталей”, “модульная спецификация” и “опции продукта”. Она, эта суперспецификация, объединяет все три указанных вида спецификаций, и в силу этого имеет сложную структуру. То есть товарная группа представляет собой описание продукта с возможными сочетаниями деталей общего применения, модулей и опций, с указанием процента их применения. Тот же суррогат, о котором я писал ранее, сделан иначе: он представляет собой линейный список деталей с указанием нормы их применяемости (причем это не обязательно целое число даже для штук). Для плановых расчетов, в принципе, разницы особой нет, но концептуально суперспецификация представляет собой отражение сборочной спецификации для изделия (его возможные варианты), в то время как “суррогат” – нет. То есть суперспецификация, которую я описал, помогает решать задачу конфигурирования изделий, а примененный суррогат – не позволяет (поскольку в нем не отражены те отношения в структуре продукта – взаимоисключение, взаимодополнение – которые имеют место в действительности). Применение такого рода “правильной” суперспецификации характерно как раз для “сборки на заказ”.
          По пересмотру прогноза как по товарной группе в целом, так и по её структуре – да, Вы правильно понимаете, это необходимо делать.
          Для производства на заказ, в принципе, можно применять тот же принцип построения суперспецификаций, что и для сборки на заказ, поскольку стратегии отличаются тем временем, которое дает заказчик на изготовление и поставку продукции. Только мы здесь будем считать и складировать не детали, а материалы и покупные комплектующие.
          По оценке способа формирования норм применяемости в плановой спецификации, как это есть сейчас, Вы правы – именно берется статистика фактического использования и делится на количество изделий, проданных в том или ином плановом периоде. Причем это сейчас делается без предварительного анализа полученных заказов (то есть без выделения отдельно аномального спроса). Ну да про это я уже писал ранее…
          Так как на рассматриваемом предприятии производства на склад для продукции нет, то MPS формируется для деталей при сборке на заказ. А финальная сборка, как правило, инициируется только при получении заказ клиента.


  2. Горбушин Даниил
    Окт 13, 2009
    Reply

    Хочется еще добавить…
    Наличие “аномальных” заказов напрашивается на появление группы материалов с 3й стратегией “производство под заказ”.
    Хотя, если доля таких заказов мала – можно и не включать данную группу в планирование S&OP.


    • Даниил, это не так. “Аномальными” могут быть заказы и при сборке на заказ, и при производстве на заказ, и при производстве на склад.
      Ведь аномальным словарь APICS называет тот заказ, который не входил в план продаж и/или был получен из неожиданного источника, а также необычно крупный заказ, использующий мощность предприятия в ущерб заказам других клиентов.



Оставить комментарий. Или два

Обновления

Ad Ad Ad Ad