Начало статьи можно прочитать  здесь.

Итак, продолжаем.

В первую очередь надо было определиться с источником «возмущения». Конечно, это был спрос. Его помесячный прогноз на длительный промежуток времени – горизонт планирования. Причем этот горизонт, как и в природе, постоянно отдаляется по мере приближения к нему – он «скользящий».

Если – спрос, то на что? Спрос на те продукты (номенклатуру), с которыми работает предприятие. Вернее даже не сами продукты, а номенклатурные группы, отражающие взгляд маркетологов на то, что предприятие производит и продает на рынке.

Зная по опыту, что в большинстве случаев (пусть и не в большинстве, но очень часто) на предприятии прогноз осуществляется в отношении производимой номенклатуры, мы поставили перед собой задачу подчеркнуть то обстоятельство, что прогноз строить следует именно по номенклатурной группе.

И чем меньше уровень детализации, тем точнее прогноз. Ну как можно себе представить объем продаж конкретного вида изделия в штуках или килограммах в уникальной присущей именно ему упаковке через 6, 12, а то и 18 месяцев?

Маркетинговый взгляд на продукцию предприятия вовсе не единственный. Существует еще и точка зрения тех, кто эту продукцию производит. И эта точка зрения почти наверняка не совпадает с точкой зрения тех, кто оценивает рынок и его перспективы.

А есть еще и взгляд финансистов, которые при составлении отчетности почти наверняка смотрят на всё происходящее через свои очки.

Пришлось попытаться отразить и эти точки зрения, подчеркнув тот факт, что взгляд на группировку номенклатурных позиций может сильно различаться у тех, кто занимается изучением и анализом рынка (спроса на товар), тех, кто его производит и тех, кто всё это обсчитывает.

Значит групп, по-хорошему, должно быть несколько. Чтобы сильно не усложнять задачу, решили, что их будет два типа – отражающих маркетинговую и производственную точки зрения.

Чем может предприятие управлять? Спросом – нет, а вот установить себе плановый уровень обслуживания, который показывает, какая доля прогноза спроса становится принятым планом продаж и, соответственно, планом производства – очень даже. Поэтому мы ввели несколько упрощенное понимание «уровня обслуживания» для того, чтобы в процессе игры маркетингу было  чем управлять .

Как любое производство потребляет определенные ресурсы, так и мы ввели свое видение процесса производства (или в терминах S&OP – «операций») в игру. Для того чтобы как–то ограничить и регулировать производство,  стали оперировать понятием производственной мощности. Как и в жизни, уровень производственной мощности может быть увеличен путем инвестирования.

Ну и, конечно, все эти действия, как с рынком, так и в производственной сфере должны иметь некую оценку их результативности. Вот тебе и связь с финансовыми результатами через прообраз оценки денежного потока.

Как на практике, так и в деловой игре, ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций, который мы решили назвать «геймом», сводится к принятию решений.

Каждой команде были предложены на каждом шаге игры (в каждом гейме) несколько вариантов принятия решения: внести те или иные изменения в планы, выработанные на предыдущем этапе, или оставить их без изменения. Выигрывает тот, кто к концу игры получает наибольший денежный поток по сравнению с другими игроками.

Получилась некоторая модель деятельности предприятия, вернее даже не самого предприятия, а процесса планирования.

Как любая модель, она полна разного рода ограничениями. Ограничения в первую очередь связаны с условностями игры. Невозможно в короткий промежуток времени изложить, а главное, усвоить все тонкости реального процесса планирования, с которыми руководители служб регулярно сталкиваются.

Да и продукты на рынке ведут себя более сложно в жизни, чем это представлено в игре. Тут тебе и взаимное влияние одного продукта на продажи другого, и влияние действий конкурирующих товаров и компаний.

В первых вариантах деловой игры мы предоставили участникам больше свободы в выборе альтернатив действия и времени их реализации, а это означало, что и бремя расчетов результатов пришлось переложить на их плечи, а точнее – руки. Ведь невозможно заранее просчитать и заготовить все возможные варианты решений, по пути которых пойдут игроки.

Тут мы с сожалением вынуждены признать, что несколько переоценили возможности игроков. Думать-то они думали – в конце концов, в этом и заключается некое свойство руководителя уметь найти в ворохе разного рода данных именно те, которые можно назвать информацией, необходимой для выработки и принятия решения, а вот как оказалось, считали плохо. И приходилось нам, сначала «на всякий случай», а потом уже для объективности пересчитывать те финансовое результаты, к которым приводило решение, принятое командами.

Такой результат предыдущих игр привёл нас к некоторому упрощению задачи – каждой команде мы стали выдавать уже просчитанные варианты решений, из которых они должны были выбрать оптимальный на их взгляд. Тем самым избавив их от необходимости тыкать пальцами в кнопки калькуляторов, а озадачив их необходимостью вдумчиво анализировать представленные данные.

Хотя вычислений совсем избежать не удалось: пришлось оставить самую малую толику расчетов, исключительно в целях возможности проверки тех гипотез, которые игрокам могут прийти в голову в результате вдумчивого анализа исходных данных.

И, похоже, что сделанные упрощения не сильно сказались на самой игре  – игра получилась. И свидетельством тому – те отзывы, которые были получены по итогам Конференции.

Хотелось написать короче, да не получилось. Так всегда бывает, когда идея захватывает, то трудно остановиться. Если возникли вопросы – обращайтесь.

Покажем, расскажем, поиграем…

Спасибо еще раз и организаторам, и участникам всех наших семинаров и деловых игр!