Добро пожаловать на блог АВС Консалтинг

Зарегистрируйтесь.

Это даст Вам возможность получать всю информацию с блога, в том числе скрытую от остальных посетителей.

Читайте, комментируйте, нам очень хочется узнать Ваше мнение.

Войти

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

У кого спросить совета Генеральному Директору? Часть I

Автор: Алексей Степанов (abcconsulting) · Дата: 21 Июль 2009 ·

Перечитывал тут недавно Andrew Sobel и его статью “Who Advices the CEO” и навеяло. Захотелось поделиться с Вами.

Тема эта давно меня занимала, а тут эта статья.

Мыслей много, хватит на 2 поста.

Несмотря на свой обширный опыт (пусть и не такой обширный, как у Andrew Sobel), а может и благодаря ему, мысли, которые у меня возникают в процессе общения с руководителями предприятий, зачастую совпадают с изложенными автором вышеуказанной статьи.

А суть вот в чем.

Чем больше ответственности, тем сложнее принимать решения. И руководители все время стоят перед выбором. Иногда простым и понятным, а иногда перед сложным и судьбоносным.

А тут еще этот кризис.

Кризис подтолкнул нас к необходимости взглянуть на многое по-другому. Заставил нас быстро принимать трудные решения, касающиеся не только текущей ситуации, но и влияющие на перспективу. Заставил задуматься о том, как выживать не только сейчас, но и в будущем. И проблема принятия решений получила новое звучание: стало гораздо сложнее принимать решения.

В такой ситуации не помешал бы верный советчик, человек, которому может доверять САМ.

Кто же это? С кем бы посоветоваться Генеральному Директору?

Может быть, с членами Совета Директоров?

Если этот институт и был когда-то задуман в качестве совещательного органа, помогающего выработать правильные решения для Компании, то сейчас это собрание собственников (акционеров, их представителей), которые, в первую очередь, думают о своих интересах.

В том числе и о том, хорошо ли Генеральный Директор справляется со своими обязанностями или пора уже сменить его за задаваемые вопросы.

В такой ситуации у Генерального Директора вряд ли появится желание обсудить собственные сомнения или проговорить различные варианты развития событий.

Может быть, с соратниками-управленцами?

Здесь, как мне кажется, есть скрытая ловушка – любое обсуждение проблемы неминуемо влечет проявление сомнений. В первую очередь проявление сомнений Генерального Директора. А как следовать за Лидером к победе, если он только что продемонстрировал свои сомнения и незнание правильного пути?

А подчас требуется взглянуть и обсудить проблемы более широко, получить именно свежий взгляд на многие вопросы. А соратники? В большинстве своем они отвечают за свое функциональное направления деятельности предприятия, варятся в том же соку и зачастую их взгляд на вещи органичен теми же привычными решениями и областью их функциональной деятельности.

Может быть, с руководителями других предприятий?

Время от времени можно найти возможность для общения с равными себе. И общение это может быть и продуктивным и полезным. Ведь проблемы руководителей во многом схожи.

Но здесь возникает другое препятствие – доступность. Часто необходимый позарез человек совершенно недоступен. Элементарный недостаток свободного времени.

Да еще и потенциальная возможность того, что в перспективе интересы бизнесов могут столкнуться на рынке, также не способствует откровенной беседе двух руководителей.

Может быть, с внешними консультантами?

И тут есть свои ограничения. Как отметил Andrew Sobel, многие консультанты – профессионалы в своем деле и советы их хороши. Но иногда возникает ощущение, что, давая один совет, они тем самым закладывают основу под новый контракт, сулящий им дополнительное вознаграждение.

Конечно, консультанты тоже люди, и, конечно, не забывают о своих интересах. К тому же, для обсуждения многих проблем Компании требуется более широкий взгляд, чем это определяется профессиональной областью консультанта.

Так чего же ждет Руководитель? И кто ему может помочь?

На мой взгляд, Руководитель всегда ищет широкое и масштабное решение, решение масштаба всего предприятия, а не отдельной его части. Решение, которое будет оказывать влияние на деятельность предприятия в долгосрочной перспективе.

Президент Рузвельт в каком-то интервью на аналогичный вопрос ответил журналисту: «Возможно, придет время, когда Вы будете сидеть на моем месте, и, как и я, глядя на дверь кабинета, знать, что практически любой, кто в нее входит, чего-то ожидает от тебя. И Вы почувствуете себя в этом кресле таким одиноким и поймете, как вам нужен человек, готовый просто помочь».

Так что же? Идеальных советчиков не существует? Или есть некий набор требований к людям, с которыми Руководителям хотелось бы обсудить свои вопросы?

Об этом в следующий раз.

Рубрики:Консалтинг

Понравилось читать? Не пропусти новые статьи! Подписывайся.

4 Responses к “У кого спросить совета Генеральному Директору? Часть I”

  1. abcconsulting
    Июль 29, 2009
    Reply

    Дискуссия на эту тему развернулась тут (http://professionali.ru/Topic/2814697) и тут (http://professionali.ru/Topic/2814716)


  2. Александр
    Авг 03, 2009
    Reply

    Наибольшая неопределенность подстерегает Генерального при стратегическом планировании, так как необходимо заглянуть далеко вперед и согласовать векторы интересов учредителей и инвесторов с возможностями компании и противодействиями конкурентов.

    Эту задачу у дальновидного руководителя решают “разведчики” бизнеса, которыми руководит R&D директор (по развитию). Это в его задачу входит оценка рисков их реструктуризация и минимизация, выбор оптимальных решений с учетом опционов в каждый момент времени и подготовка ТЭО.

    Значение R&D часто недооценивают и считают разовой работой для аутсорсинга и сторонних консультантов, сосущих деньги из западных компаний. В России несколько иначе… Нет ни полноценного R&D, ни консалтинга, способного нести ответственность за свои советы (У нас страна была “советов”, поэтому в сознании закрепилось, что они ни чего не стоят – “Система коллективной безответственности”).

    Консалтинг сторонней фирмы не гарантирует ответственности специалиста за проведенную экспертизу и прогноз. К тому же это слишком длинный цикл принятия решений (месяцы на фоне имеющихся часов или максимум дней).

    Работа по выявлению резервов внутренней экспансии – постоянна. Только человек внутри компании способен четко чувствовать ее пульс и быть как минимум представителем заказчика в отношениях с внешними специалистами и консультантами.

    Она требует хотя бы одного доверенного специалиста с не замыленным взглядом. Прислушаться к нему или нет это вопрос САМОГО, но оппонент ему необходим (желательно младший партнер компании. Тогда они могут говорить на равных и иметь каждый свое мнение и зону ответственности). При этом очень важно, чтобы этот человек имел опыт принятия решений в условиях неопределенности, системной интеграции и бизнес аналитики. Он должен находится в статуте директора, а не советника (иначе у него не хватит полномочий для оперативного сбора информации).

    К сожалению мало кто из генеральных задумывался об этом и уж еще меньше имели такой положительный опыт. Ведь придется кому то доверять, хотя бы часть ответственности первого лица:
    - если это один человек, то он получает шанс исказив информацию подставить САМОГО;
    - если их двое, то они уравновешены и могут бороться между собой. Но как добиться взвешенности решения?
    - если их несколько, то многоголосие порождает систему коллективной безответственности и перекладывает все успехи на советчиков, а все огрехи на САМОГО.

    Ответ на поставленный вопрос не однозначен, но думаю, что “бабу Ягу” нужно воспитывать в своем коллективе с ведома учредителей.


  3. Давыд
    Ноя 04, 2009
    Reply

    Вообще, когда видишь такое, посещает мысль, а ведь это ж так просто, ну почему я это не смог придумать Респект :)


  4. inhiskicien
    Май 15, 2010
    Reply

    Всем привет! Блольшое спасибо автору за такой материал очень интересно. Буду пробывать, как говорится труд сделал из человека волосатого человека=))) Еще раз респект. Автор можем поменяться постовыми=)



Оставить комментарий. Или два

Обновления

Ad Ad Ad Ad