Добро пожаловать на блог АВС Консалтинг

Зарегистрируйтесь.

Это даст Вам возможность получать всю информацию с блога, в том числе скрытую от остальных посетителей.

Читайте, комментируйте, нам очень хочется узнать Ваше мнение.

Войти

Забыли пароль?

Зарегистрироваться

Трудности планирования. Нужен драйвер и знания. Интервью с практиками

Автор: abcconsulting · Дата: 12 Ноябрь 2009 ·

В прошлых постах (тут и тут) мы опубликовали интереснейшее и полезнейшее интервью с руководителем проекта среднесрочного планирования продаж и операций (S&OP) ООО «ИЗ-Картэкс» Гончаровым Сергеем и начальником отдела планирования ГП ООО «Торговый Дом «Талосто» Парфеновым Олегом.

В этом посте публикуем окончание интервью. Самое интересное – конечно же, напоследок. Начало интервью можно прочесть здесь.

Часть 3. Трудности

Гаврилов Дмитрий:
Устраивает ли Вас процесс в том виде, в котором он сейчас на Вашем предприятии, и что планируется делать дальше в этом направлении: развивать его или отказываться от него?

Гончаров Сергей:
У нас этот процесс уже почти 4 года. Да, первые два года было тяжело. Но сейчас отказаться уже невозможно. Только совершенствовать. Мы считаем, что в процесс планирования у нас слабо вовлечены макретологи, и стоит задача более активного их вовлечения.

Мы также планируем добавить к процессу анализ себестоимости, с тем, чтобы, при приеме заказов на изготовление, можно было ориентироваться на прогнозные значения будущей отпускной цены.

Да и сама процедура потихоньку претерпевает изменения. Вот и вышедшая книга для нас представляет значительный интерес, так как, во-первых, это первое такого рода издание, посвященное планированию продаж и операций, ну и хотелось бы прочитать и посмотреть, какими рекомендациями можно воспользоваться.

Парфенов Олег:
Я уже говорил, что у нас в компании есть твердое понимание необходимости сделать процедуры планирования значительно более оперативными, и есть желание продолжать начатую работу.

Не в последнюю очередь это касается методической части этого процесса. К сожалению, пока как таковой методики и регламента этого процесса у нас не существует. Их как раз мы и разрабатываем, поэтому говорить о том, что процесс планирования продаж и операций у нас находится в какой-либо зрелой фазе, или мы достигли каких-либо значительный целей, я бы не стал. Но зато у нас еще всё впереди.

Гаврилов Дмитрий:
Что изменилось после внедрения процесса?

Гончаров Сергей:
Многое.

Сейчас продавцы регулярно составляют свои планы контрактации, причем не где-то на бумажке, а в едином информационном пространстве, откуда я беру данные при подготовке процесса планирования.

И они же, глядя в согласованные возможности производства, уже предлагают Заказчику реальные сроки изготовления и отгрузки продукции, которые способно выполнить производство.

Возможно, мы тем самым и ограничиваем аппетиты будущего заказчика по срокам и объемам, но заказчики начинают это ценить, получая обещанное вовремя и без лишней нервотрепки. В итоге растет и удовлетворенность заказчика и, как это ни странно, доходы предприятия, так как, видя загрузку наших мощностей и наши финансовые возможности, мы можем запланировать и выпуск полуфабрикатов на склад, и более ритмичный выпуск запасных частей.

Гаврилов Дмитрий:
Хорошо, когда процесс изменений находит поддержку на самом высоком уровне. Опыт показывает, что без такой поддержки многие даже хорошие начинания с большим трудом прокладывают себе дорогу. Ну, а какие трудности возникали в начале пути, и какие трудности возникают сейчас?

Гончаров Сергей:
В первую очередь это коснулось ломки стереотипов. Правда, нам повезло.

Мы начали эти стереотипы ломать и готовить новый подход к среднесрочному планированию задолго до кризиса – у нас был накоплен некоторый «жирок» – мы чувствовали себя уверенно, не было особых проблем с производством, словом, мы могли тогда себе позволить начать такого рода проект, в том числе в значительной степени пользоваться услугами консультантов.

Ну и конечно, в начале налаживания всех необходимых подпроцессов было сложно с систематизацией информации: большой объём номенклатуры, широкий перечень заказчиков, отсутствие единой электронной информационной базы.

В настоящее время, когда проект комплексной автоматизации, можно сказать, подходит к концу, и мы имеем возможность работать в едином информационном пространстве, перед нами встают другие проблемы, решение которых на первоначальных этапах мы откладывали «на потом».

Например, сейчас трудность в непредсказуемости движения рынка за пределами 5 – 6 месяцев, в то время как нам необходимо регулярно его оценивать вперед на 18 месяцев.

Парфенов Олег:
Трудность состоит в интеграции расчетных моделей подразделений компании в единую систему. И самым важным требованием является точность исполнения плана (прогноза) продаж по группам товаров. Отчасти эту ошибку можно нивелировать составлением нескольких прогнозов продаж. Именно для этого и нужна система быстрого расчета финансового результата каждой из них.

Иными словами – нужен хороший, надежный «калькулятор», который исходя из заложенных в него вариантов алгоритмов расчета, способен быстро оценить финансовый результат последствий принимаемых решений.

В первую очередь, конечно, решений, основывающихся на вариантах прогнозируемых объемов продаж.

В отношении объемов продаж.

Мы сами составляем прогноз по тем заказчикам, с которыми работаем напрямую. Но помимо этого большой объем продукции реализуется через наших дистрибуторов. И в этом случае нам приходится ориентироваться на те объемы, которые в качестве прогноза мы получаем от них. И тут нам приходится быть осторожнее и консервативнее. Ведь при составлении собственных планов (прогнозов) продаж дистрибутор еще имеет в виду и те отношения, которые у него складываются с «Талосто», как поставщиком готовой продукции. Никто не хочет выглядеть сегодня хуже, чем выглядел вчера.

Да, у нас здесь, в центре, есть интуитивная оценка рынка нашей продукции, но очень часто рынок ведет себя по-своему.

И тут нам очень был бы полезен инструмент, позволяющий строить прогнозы не столько исходя из накопленной истории, сколько учитывающий влияние тех или иных факторов, которые мы могли бы использовать для оценки конечного спроса покупателей при построении вариантов прогнозного плана продаж через дистрибуторов.

Гаврилов Дмитрий:
Чего-то не хватало на начальных этапах построения процесса (знаний, опыта, команды и т.д.)? Может быть, не хватает сейчас?

Парфенов Олег:
Для начала не хватает главного – драйвера процесса.

Сейчас мы вплотную подошли к тому, чтобы совместно с финансовыми службами, которые, как мне кажется, являются если не самыми главными, то, по крайней мере, одними из основных потребителей этого процесса, объединить наши усилия в направлении дальнейшего его развития у нас на предприятии.

Но это, что называется, наше внутреннее дело. Если же говорить о внедрении планирования продаж и операций отвлеченно, не последнее слово здесь принадлежит консалтингу, который, как мне кажется, не очень расположен участвовать в этом. Ведь одно дело повышать общетеоретический уровень, рассказывая о тех или иных инновациях (вот ведь модное слово, и тут без него не обойтись) в подходах к планированию, но другое дело – заниматься прикладными задачами по доведению общетеоретических рассуждений до конкретных примеров применения на практике.

Гончаров Сергей:
В начале пути нам не хватало знаний и слаженности команды. Надо было изменить отношение людей к процессу, отношение, которое до этого складывалось годами.

А это очень непросто.

Приходилось беседовать часто и подолгу.

Убеждали.

Теперь – все «за».

А до этого отношение было более легкомысленным, что ли. При обсуждении вариантов плана был еще силен стереотип, что можно принятое решение как-то кулуарно подвинуть, перенести, изменить.

Сейчас уже пришло понимание, что принятое решение – закон, который следует соблюдать. План совещаний (можно сказать, регламент процесса) обсужден и принят на перспективу. Не согласен с предлагаемыми вариантами на данном совещании – аргументированно отстаивай свое мнение, не удалось убедить сейчас – значит, делай, как решили, или лучше готовь аргументы к следующему совещанию.

Гаврилов Дмитрий:
Что Вы бы хотели сказать по вопросу планирования на Вашем предприятии, по вопросу Планирования продаж и операций, все то, что Вам бы хотелось осветить. Ваши советы всем тем, кто собирается или не собирается внедрять у себя на предприятии Планирование продаж и операций.

Гончаров Сергей:
Возможно, повторюсь, нам повезло – мы начали подготовку и внедрение задолго до кризиса. Поэтому для нас преимущества этого процесса в его разгар очевидны. Для компаний, которые только стоят у начала или думают его начать – сейчас насущными являются другие проблемы. Сейчас, возможно, неудачное время для внесения существенных изменений в систему планирования.

Тем не менее, исходя из собственной практики работы с планированием продаж и операций, могу с уверенностью сказать, что при небольших (в принципе) затратах, но (к сожалению) больших трениях, получите ответ на следующие вопросы на ближайшие 18 месяцев:

Сколько и когда надо людей, оборудования и финансов, чтобы
Произвести необходимое количество товара в требуемые сроки, чтобы
Реализовать столько товара и в такие сроки, чтобы
Получить хороший финансовый поток и результат.

А в целом, подводя итог сделанному, можно смело сказать – у нас изменилась культура управления. Ушел туман. Ситуация стала прозрачной на 18 месяцев вперед.

P.S.

Борис Меленевский:
Не будет большим откровением, если я скажу, что процесс согласования планов различных подразделений – процесс объективный и в той или иной форме существует на всех предприятиях.

Современные же условия (кризис) накладывает более жесткие требования к процессу согласования планов. Циклы планирования и перепланирования существенно сократились, выросла потребность в моделировании ситуации и оптимизации решения.

Выход данной книги, надеюсь, вызовет новый интерес у руководителей к совершенствованию систем планирования и принятия решений. И это не только моё мнение. Его разделяют и те руководители предприятий, с которыми я успел обменяться мнениями по поводу вышедшего издания.

К сожалению, и практика общения это подтверждает, в нашей российской терминологии термин “операции” по отношению к производству и поставкам используется не часто.

Отсюда, возможно, и несколько настороженное отношение к самому процессу, вернее к его названию. Поэтому я бы предложил использовать другой термин для процесса Sales & Operation Planning. Например, “Процесс сводного планирования”.

Это название, на мой взгляд, не меняя существо процесса, ближе к нашему пониманию этого процесса.

К сожалению, возможности современных ИТ-систем по его оптимизации используются редко.

Поэтому и нужно нам всем прилагать больше усилий для популяризации и внедрения новых технологий в жизнь!

Понравилось читать? Не пропусти новые статьи! Подписывайся.

Оставить комментарий. Или два

Обновления

Ad Ad Ad Ad